在Peter Drucker创造了“知识型员工”这一术语后的半个世纪里，知识型员工在劳动力大军中所占的份额在稳步增长——因此，也出现了各种旨在提高他们工作效率的技术工具。然而，几乎没有证据表明，花在个人电脑、办公软件、知识管理系统，以及许多其他技术工具上的庞大开支确实提高了生产率。此外，最近的各种研究开始表明，永远在线、同时处理多项任务的工作环境分散了人们的注意力，因此会降低工作效率。（如欲了解有关这一问题的更多信息，请参阅“从信息超载中重获自由”一文。）

经过对知识型员工工作效率的多年研究，我认为，企业组织需要采取一种完全不同的方法。确实，技术是实现沟通、协作和获取日益增多的信息的重要推动因素。但是，采用涉及更多技术的“最小公分母”法，已经使所有人都收到收益递减的效果。对于企业而言，为知识型员工制定一种战略正当其时——这种战略不仅对知识型员工完成自己工作所需要的信息类型提供了更清晰的见解，而且还承认，在整个组织中，根据不同知识型员工从事的不同工作，技术的应用也必须因人而异。

很少有高管了解，为了更好地获取知识性工作的核心信息，有两种截然不同的途径。最常见的方法是让知识型员工自由获取种类繁多的工具和信息资源，该方法假定，这些员工将自行决定自己的工作流程和信息需求。另一种是结构化提供信息和知识的方法，它涉及在一个明确定义的任务框架和提供能力范围内，向知识型员工提供相关信息。计算机将一批工作发送给员工，并提供完成这些工作所需要的信息。

自由获取信息和结构化提供信息这两种方法都在广泛使用，但它们对应该如何从事知识性工作，以及如何提高其工作效率做出了截然不同的假设。许多高管并没有意识到，他们正在这两种方法之间做出权衡取舍，因而也没有去寻找机会，充分利用结构化的威力，他们可能很难从知识型员工身上获取最大效益。

同样重要的是，企业领导人必须在合适的精细化水平上寻求应用IT和提高效率的机会。虽然认为某一种特定方法对整个组织都将非常有效的想法可能十分诱人，但现实情况却很少会那么整齐划一。根据我的经验，最小分析单元应该精确到工作岗位和任务——或至少精确到工作岗位和任务的特定类别。为了提高一个特定业务单元或职能部门的工作效率，仅仅在企业范围内推出一系列举措，或依靠某一种软件，是远远不够的。相反，知识型员工的领导人应该了解员工之间的关键差异，并针对这些特点量身定制解决方案。