欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2009年11月
Koushik Chatterjee介绍这家印度跨国企业的海外并购做法，以及它如何应对全球金融危机。
在兼并时，企业可以通过让员工和客户参与整合过程，留住关键员工，通过迅速赢得重要客户而产生动力，并以恰当的方式为恰当的客户提供服务，从而把握住机遇。
2009年4月
当企业在权衡是现在就进行战略投资，还是等到出现了经济复苏的明确迹象后再采取行动时，对于时机的选择至关重要。情景分析可以揭示行动过早或过迟的风险。
2009年3月
与以前的经济低迷时期相比，本次经济低迷时期的并购可能更具有恢复力，但它将是一种不同类型的并购。
2008年10月
一个周密的并购战略在市场低迷时期尤其重要。但是，很多企业却并无这样的战略。
2008年9月
企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
2008年7月
任建新谈国内兼并重组如何帮助海外并购做准备。
2008年5月
联想首席采购官讲述他如何为中国名企向全球巨人的进一步演化打下运营基础。
2008年6月
中国企业不断扩展其海外并购的范围，但是，迄今为止它们一直竭力争取创造价值。
中国企业正在寻找海外发展机会。它们必须像当初外国公司进入中国时一样，去适应新的环境。
2007年12月
关于并购热已走到尽头的报道也许言过其实了，但要使并购热延续下去，企业必须更加努力地确保交易能够创造价值。
2007年5月
尽管投资者在最近的交易中已表现得更为节制，但不断上升的收购成本和愈演愈烈的竞争将考验他们的勇气。
2007年4月
听首席财务官马雪征讲述中国公司在进行跨国收购寻求发展时所面临的独特挑战。
2006年12月
在近期出现的并购高峰中，收购方似乎已在为股东创造更多价值。
在短期内看来似乎成功的兼并往往在晚些时候破坏价值。通过专注于五个问题，首席执行官们和高层管理团队能够提高获得真正令人愉快的结局的几率。
2006年11月
团结的高管团队对并购后的成功整合至关重要。
2006年8月
随着中国企业走向全球化，它们面临的最严峻挑战是如何将国内公司与国外公司的管理层整合起来。
2006年1月
对于中国刚刚起步的并购市场来说，现在是走向繁荣的最好时机。跨国公司应该尝试采取新的方式来开展业务。
2005年9月
在谈判早期委任一支第三方清理小组，可帮助企业评估并购交易，并保护敏感数据。
清理团队在短期内就能有效促进企业整合，所花时间比想象的要少。
2005年3月
以对每股收益的影响来评估收购交易的价值一向都不准确；现在看来，这种方法可能是完全错误的。
2005年2月
许多外包交易相当于战略性的资产剥离与合资。公司管理层应开始以相应的方式来处理这类交易。
2004年10月
借鉴高度依赖 IT 的银行业的经验，有助于在这一关键任务中实现平衡。
在下一轮合并中，规模应成为战略的结果，而不应将规模本身当作一种战略。
2004年5月
大多数买家通常都会高估看似从收购中获得的协同效应。他们应该汲取经验教训。
2004年3月
经济压力迫使高科技行业重组最终将成为一种不可抗拒的趋势。为了能够应对越来越多的收购，包括恶意收购，管理层应做好充分准备。
美国银行不能仅靠兼并获得增长，而需另谋新路。银行必须完善价值主张，提高生产率，才能获取更高的利润。
2003年6月
高科技行业的繁荣已风光不再，取而代之的是闲置产能，此时迫切需要进行一场自然淘汰赛，再创生机。
2002年12月
兼并的企业应多关注创收，眼光不能仅仅只盯在成本上。
2002年6月
在上世纪90年代初期的经济衰退中，大多数企业都退守自保，而那些更成功的竞争者却借此机会增强了自身的优势。
2000年12月
兼并后定价可以为兼并交易实现的所有协同效益贡献高达30％的价值，可它为什么总是被忽视呢？
有些情况下，与兼并和收购相比，市场好像更眷顾联合，这也许是市场了解一些很多管理者不了解的东西。
2009年10月
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