最近数年中，在收购或兼并后整合两个公司已经变成一种高度复杂化的操作。在识别并实现可能获得的协同效应方面，各公司现在更加训练有素且系统化。项目工具与技术现在也变得更加细致和精密。

然而，尽管出现了所有这些“科学的”进步，高管们仍然对自己掌握收购艺术的能力深感沮丧。大量记录证明了这样一个发现：大多数兼并之所以失败，是因为收购方为达到目标而疯狂地过度支付，或者忽视了整合的基本规则。对于这个众人熟知的发现，高管们却并不那么在意。而真正令越来越多深思远虑的经理人担心乃至恐惧的是另外一个问题：如果按照达到或甚至超越协同效应目标的标准来衡量，许多整合工作看来是有益的；但从更广和更长期的角度来看，却有正当理由认为这些整合是失败的。一......