要使收购成功，没什么捷径可走。与其他业务流程一样，从本质上讲，收购并无好坏之分，正如市场营销与研发也没有好坏之分一样。每笔交易必须有自己的战略逻辑。根据我们的经验，在大多数成功的交易中，收购方都拥有具体的、阐述明确的价值创造理念。对于不太成功的交易，战略基础（如追求国际扩展、填补投资组合缺口或者为投资组合建立第三个支撑点）往往不够明确。

对具体的收购战略进行实证分析只能提供有限的洞见，这主要是因为收购的类型多种多样，规模各不相同，并且缺乏按战略对其进行分类的客观方法。此外，对外宣称的战略甚至可能不是真正的战略：企业通常大谈收购带来的各种战略利益，而实际上完全是为了削减成本。在缺乏实证研究的情况下，我们对能创造价值的战略建议反映了我们帮助企业进行收购的实践。

根据我们的经验，创造价值的收购的战略基础通常至少符合以下五种典型情况之一：改善目标公司的绩效、消除行业中的过剩产能、为产品创造进入市场的机会、比内部开发更快或成本更低地获得技能或技术，以及尽早挑选优胜者并帮助他们发展业务。如果某一收购不符合以上一种或多种典型情况，就不太可能创造价值。当然，高管们常从范围更广的战略清单中进行选择，并对收购进行评判。例如产业集群、为改善竞争行为而进行整合、转型合并以及低价收购。虽然这些战略可以创造价值，但我们发现，它们很少能够实现这一目的。注重价值的高管们应该仔细审视这些战略。