欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2011年12月
不少中国企业不惜高薪引进国际化人才，在付了很多学费之后，国际化人才的能力却没有“机构化”成企业能力。麦肯锡公司全球董事余进(Jin Yu)指出，原因在于企业的执行过程走入了重重误区。
2011年9月
随着高管的职位越来越高，他们收到关于自己的表现和战略的建设性反馈的可能性也越来越小。他们可以通过拜访自己的下级同事，来获取这些反馈意见。
2011年7月
加州大学洛杉矶分校管理学教授Richard Rumelt认为，坏战略大量存在。能够发现坏战略的高管，将有更多的机会去制定好战略。
2011年3月
四位首席执行官探讨在追求企业长期发展的同时应对不断变化的商业环境的难度，以及如何与利益相关方和不仅仅关注利润回报的社区进行合作。
2011年2月
为了公司，也为了自己的职业遗产，即将离任的首席执行官应该确保公司的一切都处于最佳状态。怎么做呢？
永远在线、一心多用、同时处理多项任务的工作环境正在扼杀工作效率，抑制创造能力，并使我们很不快乐。
如果高层团队无法发挥作用，整个公司都会陷入瘫痪。下面列出了首席执行官需要关注的问题。
2011年1月
十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略对话水平。
默克前首席执行官Raymond Gilmartin和其他三位资深企业领导人与大家分享了他们检测战略的方法。
2010年10月
企业高管可以通过采用一种领导模式，在工作和生活中获得成功，这种领导模式的核心是发现自己的优势，并与其他人建立关系。
2010年9月
斯坦福大学的管理学教授Bob Sutton为那些在组织中身居高位的领导人提供了一些直率的忠告。他建议，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信，你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰打气。
2010年7月
Juniper网络公司负责人探讨了他过渡到首席执行官职位时采用的策略。
2010年6月
麦肯锡公司前全球总裁戴颐安为新上任的首席执行官们提供了一些建议，这些建议是从他支持高管过渡到该职位的经验中总结出来的。
企业高管应该信赖自己的直觉本能——但首先必须通过四项测试。
2010年5月
采用一种正式流程来选择非执行董事会领导人正当其时。明确定义其职责是一个良好的开端。
Randy Komisar、Anne Mulcahy和Martin Sorrell爵士描述了他们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。
2010年4月
有效地处理偏见有助于减少它对企业战略的影响。
诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。
2010年3月
董事会着手制定继任计划正当其时。
2010年2月
社会公平组织“旅居者”（Sojourners）的首席执行官探讨在经济低迷后反思价值观的必要性。
2009年11月
联合利华首席执行官回顾在三家主要消费品企业工作的经验教训，包括在全球化背景下如何进行人的管理、承担企业的社会责任，以及为什么危机亦是良机。
2009年8月
壳牌石油公司前首席执行官思考石油行业未来，并回顾多年职业生涯中的管理经验。
2009年7月
诺华公司的董事长兼首席执行官与大家分享他个人的管理和领导方法，并探讨了医疗改革、经济低迷以及高管薪酬等问题。
对多家大企业的14名CEO和董事长的系列专访揭示了企业领导的基本原则。
2009年5月
大多数变革计划都以失败而告终，但是，通过考虑这些关于员工如何看待他们所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见（尽管这些洞见与直觉相悖），就能够大大提高变革成功的几率。
Acumen基金会首席执行官 Jacqueline Novogratz，介绍她从事风险慈善事业所获得的领导力方面的教益。
2009年3月
姜建清谈有效公司治理中平衡的必要性和全球经济危机后中国金融服务业的变革方式。
2009年2月
在 Idris Jala 领导下，这家一度走到破产边缘的国有航空公司扭亏为盈，利润创出了新高。如今，他又指引着公司朝向自己设定的“五星级航空公司”的目标迈进。
为了应对金融危机的挑战，企业的董事会必须变革它们的工作方式。
2009年1月
作者Hugh Courtney认为，尽管处于最高水平的不确定性不能阻止企业对于所处困境进行理性的分析，但金融危机仍显示出人们所用工具以及思维的局限性。
企业的未来面临着众多的可能性。灵活、敏锐、恢复力强的企业更有可能挺过危机，进而发展壮大。
2008年11月
在大企业面临日增的监督时，METRO集团前首席执行官Hans-Joachim Körber博士探讨了获得公众信任的重要性。
职业女性在若干个短片中勾勒了使她们成功的品质。
2008年12月
Yongmaan Park探讨了那些改变该企业的核心业务并促成韩国最大的一宗海外收购的诸多推动力量。
2008年7月
中国企业界的格局正迅速变化。因此，我们理解它的方式也应该相应转变。
2008年2月
理查德·哈斯（Richard Haass）说，企业在越来越复杂的全球环境中参与竞争时，可以从政府那里学习很多东西。
2008年3月
企业必须对全球变暖和其他问题采取行动，以缩小它们与公众之间普遍存在的信任鸿沟。
2007年12月
通过聚焦于人才培养、财务部门的新角色，以及有创造性的基准指标，CFO能够为公司带来竞争优势。
2007年11月
有效沟通的关键是：使沟通简明、具体和出人意料。
在评估社会问题对股东价值的影响时，高管们把环境和气候变化视为自己应当面对的一类问题。他们同时表示，企业在应对社会政治问题和了解公众需求方面略有进步。
2007年10月
现在，企业领导人更倾向于将社会期望纳入到他们的核心战略之中，但当他们这样做时面临着许多挑战。
2007年6月
如果企业想要赢得公众的信任，就必须更好地了解消费者对企业的看法以及对企业应承担社会责任的期望。
68%的企业高管称，大企业对公共利益作出了比较积极的贡献。但只有48%的消费者持同样观点。
2007年5月
美国前副总统和他在某投资管理公司的合作伙伴认为，投资于可持续性是创造长期股东价值的关键。
公众舆论研究的创始人阐述为什么仅有股东价值是不够的。
2007年4月
麦肯锡公司董事长兼全球总裁 Ian Davis 解释了为什么将社会问题融入企业战略是企业领导面临的一项重要挑战。
2007年3月
仅仅依靠遵循一套特定的步骤，企业不可能取得优异持久的经营业绩。
高盛前总裁现身说法，畅谈中国公司董事会治理的改革经验。
2007年2月
一个身经百战的硅谷首席执行官和首席执行官导师谈论他在高科技行业的多年从业经历。
首席执行官（CEO）可以通过以下工作帮助公司的变革取得成功：传达公司变革的意义、对所要求的变革以身作则、组建一个强有力的高层领导团队、以及对变革工作身体力行。
2007年1月
美国的公司高管们认为，他们应该在引导有关社会及政治问题的辩论中发挥更大的作用，并应在促进变革的工作中承担领导角色。
2006年12月
罗伯特·莱恩详细介绍了使整个公司实现运营和文化转型而采取的措施。
2006年11月
美国银行巨头之一的首席执行官谈兼并后的整合、风险和领导力。
2006年10月
几位高管探讨私募基金在公开上市公司的资金运营模式。
2006年9月
一项研究表明，家族企业是否由长子掌管是造成各国家族企业的管理质量存在差距的主要原因。
2006年6月
管理者如果无视社会政治热点问题，将可能把企业置于险境。
2006年4月
要成功应对商业和社会政治问题，首席执行官们就必须采取一套不同的办法。
企业的管理者表示，社会对企业的期望使他们备感压力：企业只能做得更好，也必须做得更好。
John Hammergren 讲述了他使一家受创公司复兴的战略。
2006年3月
公司发布盈利提示性公告时会抱有各种各样的期望，但常常落空。
2005年9月
企业和政府应该是合作伙伴，而不是竞争对手，更不是敌人。
2005年7月
大公司通过将社会问题纳入企业战略，可以彻底改变关于公司社会角色的争论。
从受命到行使权力，这其间可能会有几天、几周甚至几个月的时间，这段时间弥足珍贵，务必善加利用。
2005年1月
企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队，即使有再好的战略也会失败。
2004年6月
人们对企业的信任度很低。分离董事长和首席执行官职位，增强企业董事会的独立性，可有助于重建信任。
2004年2月
亚洲的公司治理已经有了改善，但把新的行为方式植根于公司治理中尚需待以时日。
2011年10月
2011年8月
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