欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2012年1月
一旦中美贸易战开打，受冲击的是两国消费者和美国在华制造企业。
2011年12月
法国巴黎银行全球股票及大宗商品衍生品部门(GECD)的首席信息官Thierry Pécoud 讲述将精益管理引入银行IT部门的独特挑战。
2011年2月
实现这一目标就意味着，要摒弃现在的整体供应链模式，支持对供应链进行分解，以消除复杂性，并利用生产网络对冲不确定性。
在高管之间搭建桥梁是打造未来全球供应链的关键一环。
2010年12月
高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和首席执行官参与程度低。
2009年10月
在石油价格便宜的时候，许多制造行业的供应链向全球发展；而今天，提高能效却成为了高管们的头等大事。这篇互动文章展示了许多大幅度降低供应链能源成本的良机。
2009年4月
“长鞭效应”系指公司供应商的信息流出现的扭曲现象。企业必须灵活应对，自我保护。
2009年5月
由于高科技供应链日趋复杂，管理的难度随之加大。原始设备制造商 (OEM)、供应商和零售商之间通力协作正是解决之道。
本文是与运营高管进行深度访谈的成果，对高科技、制造和装配、有包装商品、制药和零售业公司具有重大启示。
2008年12月
一项《麦肯锡季刊》调查发现，供应链风险正在急剧上升。然而，供应链管理却并没有得到同步加强：大多数受访者表示，其企业难以实现其相应的战略目标，并且，仅有相对少数企业对这一全球趋势做出了反应，对供应链施加了最大的影响力。
2010年5月
麦肯锡的一项调查发现，企业研发计划普遍出现了恢复性反弹。高管们声称，他们的企业在2009年采取了正确的行动，如今正准备从研发中获益。
尽管处于经济衰退期，许多企业仍然不愿意减少研发活动，它们将研发视为竞争优势的来源。事实上，从研发中获益最多的企业还在扩大它们的研发计划。
2009年2月
经济衰退时期全面削减研发费用并非明智之举。企业应该利用研发来提高自己的竞争力。
2010年3月
用麦肯锡城市群（ClusterMap）方法，去区别对待中国的不同城市，将800多个中国城市划分为若干个城市群，关注它们在收入水平、地理位置、城市间的经济联系和贸易往来诸多方面的区别和差异、以及城市中消费者共同的消费态度和偏好等。
2009年11月
风险评估流程往往只能暴露企业面临的最直接威胁，却忽略了那些具有同等甚至更大影响的间接威胁。
2009年9月
某些企业可以减少支持服务成本，提升服务质量，筹集现金进行其他投资。贵公司是否可以采取这些举措呢？我们来看看相关的判断标准。
2009年3月
2009年对于首席信息官来说将颇具挑战性，以下介绍应对之策。
要设计制造网络就必然要设计并管理创新和技术知识的传播，不仅要确定所要制造的产品和生产地点，而且还要组织由此产生的物流。
采用客户满意度等无争议指标作为优化措施，可以帮助政府机构提高服务水平。
2009年6月
如果能够达到顶级制药厂商的生产率，普通厂商可以节约大量劳动力和单位成本，成本节约额相当于企业息税前收益的 5～6 个百分点。
通过重点关注精益技术和六西格玛举措的“软”因素，可引导全球性企业获得显著的、可扩展调整的和可持续的优势。
2011年11月
看起来，未来几年原油价格极有可能再度暴涨。本文将告诉大家其中的原因，更重要的是，企业和消费者应怎样做好准备从容应对。
过去5年中，全球快速消费品巨头们砸下了50亿美元在华搞研发。从中尝到甜头的大有人在，但也有做得不成功的。麦肯锡香港分公司董事马思默(Max Magni)和上海分公司董事安宏宇(Yuval Atsmon)与大家分享了他们对此的洞见。
2011年5月
中国、印度和巴西的多样性和蓬勃活力不适合采用任何“一刀切”的方法。但是，以这些国家的城市群作为目标市场，企业就可以抓住增长机会。
2011年4月
对管理人员的不满以及缺乏知识共享构成了普遍的挑战。
那些将多年前承保的保险单的 IT 及管理活动外包出去的保险公司，可以提高客户满意度、降低成本，甚至减少资本需求。
卡特彼勒公司前任董事长兼首席执行官畅谈他非同寻常的职业生涯，追忆他所经历的组织变革，建言如何保持长期竞争力、在哪些领域保持长期竞争力。
2010年10月
中国经济增长对出口的依赖程度并不像传统观点认为的那样大。用一种新的衡量方式——国内增值出口额（DVAE）——来更准确地衡量中国出口增长对实际GDP增长的真实贡献。
2010年8月
服务运营企业要想利用 IT 来提高所有工作流程的效率，就需要使其工作方式与自动化的优势协调一致。
2010年9月
许多IT服务提供商正在本土市场的二级城市里寻址，建立业务运营点。
2008年11月
不断变化的经济条件可能已经削弱了离岸运营的某些优势。对于全球供应链的管理者而言，现在也许正是重新评估的时候。
在削减成本上取得的成功随着时间的推移逐渐被侵蚀。本文探讨如何才能使这种成功持续下去。
在许多制造企业，财会部门与工厂管理层之间对生产率的衡量存在差距。弥合这种差距可以提高运营效率，改进定价和产品战略。
2010年7月
要想持续不断地创造财富，发达国家必须找到提高生产率的方法。产品和流程创新将成为关键所在。
2010年1月
高管们表示，企业在危机中能够有效地削减成本，但他们对自己下一步控制成本或继续削减成本的能力却缺乏信心。有些企业正在从战略上为下一轮成本削减积极谋划，为长远的成功做好准备。
2010年4月
通过指导客户互动服务的设计，行为科学的原则为提高客户满意度提供了一条简单实惠的途径。
开放式创新原则的新应用不仅使不断发展的企业提高了产品质量，而且还改进了他们的核心内部业务流程。
具有最佳产品开发记录的企业在三个至关重要的方面比那些不太成功的同行更出类拔萃。
2009年8月
有些公司运用产品拆解来破除产品开发中各自为政的樊篱文化。
看似价值低的电话可能也会传达重要的信息。挖掘这些信息能帮助企业诊断问题并不断改进业务。
一项针对后台运营的详细分析表明了为什么全面裁员没有意义。
通过根据业务或活动的易变性对其进行组织，后台处理环境中的许多管理者都可以使服务环境变得更加灵活，并能消除浪费。
要想使采购职能发挥最大的效力，公共机构应该对采购开支有一个整体认识和考虑、立下变革的雄心壮志、简化采购流程，并加强采购组织的管理。
通过纳入精益和六西格玛方法，公共部门的机构可以改善绩效并提高工作效率，但是，如果忽视了推动运营变革的“软”因素，那么，这种影响就不会持久。
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