打造能够在复杂性和不确定性日益提高的世界中兴旺发达的全球供应链，不仅需要重新配置运营资产，并就生产与供应相关的风险做出长期的战略选择，而且还要面对重大的组织挑战，因为企业供应链团队的决策和活动会影响到销售团队、营销人员、产品开发人员以及其他群体，并且也会受其影响。

最终会出现许多棘手的权衡取舍。比如说，公司是否应该将某一种产品转向成本较低的制造厂以便节约资金，如果这样做会延长交货时间的话？如果调整企业的产品组合以便降低制造复杂性与成本将会使寻找新客户的营销努力受挫，企业又当如何面对？客户服务的改善所带来的效益何时足以补偿提供此类服务所需要的额外的运营费用？

供应链、销售与市场经理们总是从自身职责的角度来看待此类权衡取舍——然而这一视角通常会造成分歧或误解。事实上，最近的麦肯锡全球高管调查发现，职能团队无法认识到，他们彼此间的影响会成为通过协作来解决重大供应链权衡取舍问题的最常见障碍。

协作效果不佳一直以来就是供应链的“痛处”，然而，低效协作的成本却不可避免地大幅上升。如果说现在很难就如何正确应对一条供应链的中断达成一致意见的话，那么，企业在应对多条相互联系的供应链时则会更加的困难，其中每一条供应链都可能需要一种不同的解决方案。试想在如下情形中，高管必须加以平衡的短期与长期的供应链权衡取舍：其中某个业务部门可能被要求将其生产线转移至目前某个成本更高的近岸地点以便打造产能，以规避未来可能会出现的劳动力或运输成本的窜升。

建立一个能解决这些问题以及其他供应链难题的机制将需要引起CEO及企业其他负责人的切实关注。这一过程首先要求高管们共同确定更好的信息共享机制与团队协作将会在哪些环节上产生最大影响。让我们来考察一下我们日常观察到的三对最大的协作方面的矛盾，看看企业如何弥合这些组织分歧，以便打造更加灵活、能力更强的供应链。