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2008年9月
企业并购规模已出现下降，但并购速度的加快，仍要求企业对流程和组织进行重大变革。
摘要
2008年8月
各大企业都在学习调整组织结构设计，以实现跨国整合效应并保护本地利润来源。
有一些至关重要的工作是所有财务官都必须在上任的100天里处理的。
预测市场作为一门工具能汇集异常分散的信息，但它仍面临着组织上和法律上的挑战。
2008年7月
在中国，各种商业机会与能够把握这些机会的合格企业高管之间的失衡状况将愈演愈烈，在出现转机之前，情况还会更为严重。
2008年1月
人才争夺战从未停息过。企业高管必须经常重新思考企业计划吸引、激励和留住员工的方式。
2007年12月
通过聚焦于人才培养、财务部门的新角色，以及有创造性的基准指标，CFO能够为公司带来竞争优势。
2007年11月
男性和女性企业高管（无论是否已经为人父母）都确定了曾对他们的职业生涯具有最重大影响的事件，并且认为，来自工作的因素远比来自家庭的因素重要得多。女性高管比男性高管更有可能表示，她们曾有角色楷模和良师益友。
将企业内同事间的非正式群体关系正式化可以激励协作并释放价值。
一项精心构建的变革精英计划对于任何成功的运营转型都必不可少。
改革一个组织需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。
2007年8月
过去，领导者想要对公司进行变革时，除关注财务业绩和走访基层外，可有的选择很少。现在不再是这样了。
2007年6月
复杂性有两种类型。知道从何处介入是对它们进行管理以创造价值的关键所在。
2007年5月
重新设计一个组织以利用今天的财富创造资源并不容易，但是，这可能是最值得CEO花时间去做的事了。
商业领袖如何将“健康”思维嵌入组织中？
言行污秽者不仅令人感到难受，而且还会给自己的公司引来经济问题。
2007年4月
企业不应过多地关注正式的组织结构，以至于忽略了非正式的组织结构。
2007年2月
首席执行官（CEO）可以通过以下工作帮助公司的变革取得成功：传达公司变革的意义、对所要求的变革以身作则、组建一个强有力的高层领导团队、以及对变革工作身体力行。
2007年1月
上市公司需要提高公司治理水准，才能与私募股权公司竞争。
2006年12月
在近期出现的并购高峰中，收购方似乎已在为股东创造更多价值。
2006年11月
首席财务官可以为首席执行官角色带来急需的技能，但这一职业发展路径并非始终一帆风顺。
2006年8月
麦肯锡的一项新研究表明，如果综合运用各种相互补充的方法来治理企业，要比单独运用其中一项方法更有可能提高现行绩效和改善基本健康状况。
忘记密码了?
Filippo Passerini 正在将后台业务带进董事会的议事日程。
2008年2月
两家互补型大公司的合并提出了一个非同寻常的挑战：既要保持持续性增长，又要专注于整合并削减成本。
公司的董事长及前首席执行官解释参与式、开源合作模式的巨大力量。
对新的管理模式的需求在不断增长，富有远见的企业高管必须对此作出回应。
调查显示，财务业绩与全球人才管理最佳做法密不可分。
2007年9月
麦肯锡的研究指出组织绩效与财务业绩之间具有密切联系。
2006年9月
一项研究表明，家族企业是否由长子掌管是造成各国家族企业的管理质量存在差距的主要原因。
成功的企业会采用多角度方法，不仅培养有前途的领导人，还要培养整个社区。
高管们明白，他们的企业必须在组织层面上采取适当的应对措施，以保持企业的竞争优势。
全球的首席财务官描述他们就职后最初一百天的情况，他们大多接受了指导，但是很多人很难在最优先的问题上投入足够的时间。
2006年10月
高管们相信他们正面临着日益增长的供应链中断的风险，但很多人并未准备好应如何应对这些风险。
区分客户问询具体类型的价值在于指导企业确定处理各种问询的最佳渠道。
在短期内看来似乎成功的兼并往往在晚些时候破坏价值。通过专注于五个问题，首席执行官们和高层管理团队能够提高获得真正令人愉快的结局的几率。