企业在过去20年里不断进行着公司治理改革，但为什么许多董事会在金融危机的考验中依然败得如此之惨？比如，在北美和欧洲，那些未能阻止管理层大举冒险涉足美国次贷的金融机构的董事会只能眼睁睁地看着自己的机构在2008年到2009年经济崩溃期间遭受重创。的确，欧盟委员会、美国国会和其他机构都发现，董事会（特别是金融机构的董事会）在战略指导、风险管理监管、高管薪资结构、管理层继任规划以及完成其他基本任务等方面都存在着严重的不足¹。但是，大多数董事会肯定会争辩并展示——他们拥有最佳实践的结构和流程。

经过多年对数十家董事会进行分析研究并提供咨询，我认为，答案在于此类最佳实践并不够用，即使你的董事会中不乏具有极高资质的人员，也是如此。如果没有正确的人际关系动力——具有协作精神的首席执行官和董事们像所有者一样思考，并慎用职权——独立董事与管理层之间就会缺乏建设性的挑战，无论董事会的流程多么出色，都于事无补。因此，董事会对于企业财富的贡献，就很有可能不足或者达不到应有的标准。董事会动力不足也是那些自身并非董事但要向董事们报告的高管所担忧的，因为这会使这些高管难以与董事会建立起一种健康且高效的关系。此外，对于期望有一天能够跻身董事会的高管而言，了解到正确的人际关系的重要性及其对于成为出色的企业董事的意义至关重要。