很少有大企业会像信息存储设备制造商易安信（以下简称EMC）公司那样，在网络经济繁荣的末期跌得如此惨重。EMC市价总值2000年末处于顶峰，高达2250亿美元，这个数字比全球六大汽车制造商的股票价值加起来还要高。不料在接下来的九个月里，EMC的市价总值竟下跌了90%。EMC在2001年第三季度创纪录地亏损了10亿美元，让市场观察家怀疑“存储之王”是否要被粗暴地赶下王位。

自那以后，总部位于马萨诸塞州霍普金顿市的EMC公司峰回路转。公司作了战略转移，改为向中小企业、主要银行、航空公司及其他处于市场顶端的公司提供服务。它还通过并购一批企业，扩展到软件和服务领域，降低了先前对硬件的依赖程度。它如今的成果令人吃惊：2005年第一季度和第二季度的利润分别上涨了93%和52%；在连续八个季度实现两位数的增长后，收入回升到崩溃前的水平；EMC核心业务的增长速度现在是存储行业总体水平的两倍。然而，这些数字仅仅说出了故事的梗概。

深入研究后人们会发现，由首席执行官 Joseph M. Tucci 引导的EMC改革，体现了大起大落后变革过程之复杂和艰辛。对EMC来说，这一过程尤为重要。毕竟，2000年初 Tucci 作为总裁和首席运营官加盟EMC时，公司的增势似乎锐不可挡，他所形容的“令人难以置信的无所不能的文化”也助长了公司的势头。他回忆说，EMC“当时感觉就像一艘火箭。泡沫助长公司的股票扶摇直上。”

因此，2001年经济形势逆转时，人们丝毫没有察觉到从此要改弦更张，20世纪90年代的美好时光一去不复返了。管理人员、甚至一些董事都拒绝接受这一现实。每次股市受挫，他们都先不当回事，说是暂时回落而已。Tucci 必须重新思考如何保护并巩固早期成果，还要不断地告诫同仁：大难临头，该有新的应变措施了。

Tucci 的措施包含变革的六个方面：确定不可动摇的事实依据、分阶段循序渐进、充分利用新战略的运营效益、根除不良行为、了解如何对公司文化开展深入而持久的变革、以及利用首席执行官职位的权威来起到鼓舞人心的榜样作用。

确定不可动摇的事实依据

2001年末EMC股价猛跌的时候，Tucci 迫切需要建立一个坚实的平台。他首先对“存储行业不会萧条”这样一个根深蒂固的信念提出了挑战。他提出要做分析并与员工进行坦率的对话。

“全公司都抱着这样一种观点：只要地球上有足够的人，那么不管经济是否萧条，他们总会创造出更多的信息，总有人要存储这些信息，”Tucci 回忆说,“在表面看来，确实可以说任何一个行业都达不到我们业务总量的10%以上，但这种观点有误导性。把所有电子商务企业、新潮网络公司、新的电信公司和服务供应商加起来，我们很快证明了一个事实:我们大约22%的收入，即五分之一以上的收入，正处于危险境地。”此外，销售量急剧下降的前景也不再是个模糊缈远的威胁，被切实地提了出来。“我们花了大量精力，使用有效而老式的科学模型，试图计算出收入的最低点会在哪里。我们做市场老大时，收入曾高达89亿美元。我们预测收入将跌到55亿美元，这一数字相当准确，比2002年实际收入54亿美元只高出一点。”

Tucci 强调说，确凿的信息使开展变革的工作更有说服力。“你可以根据这一数据调整公司的规模，但与此同时，你必须非常清楚地告诉大家你所采取的行动。在实事求是的同时，必须坚定人们的信心，对我们来说就是要让员工确信信息市场仍将继续发展，但起点会比较低。你必须从理性和感性两方面吸引每一个人，包括客户、分析师、董事、管理人员和全体员工。

分阶段循序渐进

深化变革还需假以时日，想要一下子解决所有问题只能招致混乱和不满。“我认为，扭亏为盈的过程至少要分三个阶段，”Tucci 说,“第一阶段是稳定。”

在第一阶段中，公司要确定收入的最低点会在哪里，相应地制定预算。这一阶段越短越好。在这一时期，EMC 把那些非核心的、不能盈利的业务清理了出去，并展开了大规模的裁员，最终涉及7,000名员工。“谁要说一口气就能办好这件事，他一定是在说谎。我的理论是最好分两口气来办这件事，我们第一轮裁掉3,000人，第二轮裁掉4,000人。”第二阶段是恢复。这一阶段的战略是确立涵盖产品、市场、分销和服务在内的差异化优势。第三阶段是以卓越的执行力将战略转化为增长。在 Tucci 看来，只有到了2003年开始的第三阶段，改革才真正开始生根发芽。在这一时期，公司着手以大幅领先于整个市场的速度增长。Tucci 说，人们“看到好处之后，而不是之前，”才开始信任一个公司的改革。“第一阶段是坚定信心，第二阶段是描绘蓝图和新战略，而第三阶段是执行力。对我们来说，我还想加上第四阶段，就是我们现在所处的阶段，如何通过资产负债表来让游戏变得真正精彩刺激。”

Tucci 指出，IBM在 Lou Gerstner 领导下实现的复苏也遵循了相似的模式。“我和他同样相信一点，那就是决不能通过并购来拯救自己。你必须把沉船重新浮起来；只有把基本方向调正了，公司能够发展了，才能进一步考虑并购。有些不明智的公司声称，要通过新的收购来恢复实力，这种方法从来就是行不通的。”

充分利用新战略的运营效益

尽管那时生存是当务之急，但EMC随之的改革还是带来了战略上的重新定向，与过去彻底决裂，使变革深入销售人员和工程师的心中。战略的转向提供了制定更广泛变革方案的机会，这对广大员工来说具有切实意义。

许多公司扭转局面，主要是靠将相同产品卖给相同客户，但EMC却有意识地转向进军中档存储市场。公司还建立了新的销售伙伴关系和分销渠道（特别是与戴尔）；开拓了先前忽视的 CLARIION 产品和新开发的 CENTERA 系统（这是一种用于留存保护支票影印、X 光片和电子邮件档案等固定内容的存储方案）；并且全面革新了EMC旗舰产品SYMMETRIX，凭借有竞争力的成本基础重新获得性能方面的领先优势。Tucci 还致力于在收入组合中加入更多的软件和服务，从而将公司对硬件的依赖程度降低到50%左右。如今的收入硬件占46%、软件占37%，服务占17%，与原先50%、30%、20%的目标相比，更上一层楼。

EMC的事例具有特殊性，但它表明了平行的战略变革和组织变革能够相互促进，从而有助于深化变革。例如，EMC 的部分销售人员最初把销售 CLARIION 看作有失身份，因为该产品面向的是中档市场。但由于公司开发了现在所谓的信息生命周期管理系统 ILM，他们的态度已经转变了。这是一个综合解决方案，将EMC所有高中档数据存储产品与先进的软件和服务相结合。通过这一方法，Tucci 向顽固派表明，公司不会留用那些墨守成规的人。这一变革要求销售人员全盘处理各种大小公司的存储问题，现已体现在EMC的日常工作之中。

根除不良行为

如果墨守成规的行为得到鼓励，人们就更倾向于墨守成规。Tucci 下定决心在这方面“毫不含糊”。

他的一个方法就是公开消除部分销售人员的傲气，这种傲气损害了客户服务。“都知道我们有一支世界上最精悍的销售队伍，这是好的方面，我们不会丢弃，”他回忆说。“但不断有客户向我反映我们太过分了。我很清楚，傲气十足者大有人在。比方说，有一名销售代表告诉我，他的销售信条的核心就是客户必须让他确信这笔交易有利可图。他解释说，自己没时间考虑客户关心的问题。我甚至还遇到另一名销售人员，他撕毁了客户的建议请求书，因为这位客户提出的规格明显对我们的一位竞争对手更有利。他随即将自己的名片订在上面，写了个语言粗俗、字迹潦草的便条寄了回去。毫无疑问，这个人和像他一样的人都必须立即解雇。”

对此类行为的追究向整个公司发出了一个有益的信号。“主要是要把持有怀疑态度的人和不以为然者区分开来，”Tucci 解释说。“持怀疑态度的人是你的最佳盟友，困难的是怎样把他们争取过来，向他们表明新的做法是有益的，是否采纳这些做法最终要由他们来选择。有趣的是，当时很多人过来跟我说，其实他们内心并不想这样墨守成规。他们过去认为必须要投上司所好。而不以为然者则真正是顽固而傲慢，必须清除出去。这就好比外科医生把肿瘤切掉，还得给病人时间来痊愈。什么时候应该耐心，什么时候应该强硬，这要综合考虑。”

了解怎样进行深入而持久的文化变革

Tucci 认为，企业文化的变革和企业并购一样，都不能马上让境况不佳的公司起死回生。在某些方面来说，能否让态度有深刻转变并不是首席执行官所能控制的。“人们常说，你必须改变文化了，但在我看来，你改变不了文化，也不应该这么看待问题。EMC的文化绝不是由我来改变的，文化属于整个公司的员工，文化是他们的象征。我不能强迫他们换一种方式做事或看待问题，对于我们最近一个增长阶段中新收购的公司来说，情况更是如此。我只能逐步赢得大家的支持。你必须先播种，然后给它们时间成熟开花，孕育出新的文化。这要花好几年时间。”

但是，通过明确地传递出“我们在这里用新办法做事”的信号，Tucci 无疑能够影响公司的文化。尽管对“不以为然者”要从严处理，还是要首先尊重被裁的员工。“EMC过去有一种倾向，几乎是让人们戴着手铐走出公司大门。但是我下决心，再也不能这样做了。人们有权得到荣誉和尊重。他们大多数都为公司做出了重大贡献，只是无法带领我们更上一层楼了。我们的新做法确保我们能够尊重他人，己所不欲，勿施于人。”

公司还采取行动来打破障碍、弱化等级观念、增强员工主人翁的感觉。例如，公司故意不制定正式着装要求，以此强调这样的原则：员工应自愿接受变革，他们的命运掌握在自己的手中。“过去，EMC白领员工在一幢大楼里办公，一律穿白衬衫，打领带，身着外套。而穿牛仔裤、Ｔ 恤衫、留马尾辫的工程师则在其他地方办公。大家都搬到同一幢总部大楼以后，曾考虑过着装要求。不过我觉得这应该是各部门管理层的事。让他们定下基调，这样每个人都会跟着自己部门的领导走。最终没有发生太大变化：工程师照样随意穿戴，而面向客户的员工则着装整齐。但大家都意识到有权自行选择穿着，跟着感觉走。”

将不同部门合并在同一幢大楼里，让办公室布局更加开放透明，这一决定确实表明了一个重大改变。“不论你级别高低，这里的办公室大小差不多都是一样的，”Tucci 这样说。

利用首席执行官的地位来鼓舞人心

Tucci 坚持认为，个人行为在根植新的企业文化时能起到重要作用。在这种情况下，首席执行官必须理解，大家是在一个玻璃鱼缸里工作。“你的一言一行，大家都很清楚。因此，最好的方法就是以身作则。不要误解了我的话。我们的确乘坐公司专机，但我也是去努力工作的。这样出差我能一天访问两三个城市，每个城市拜访两三个客户，没有公司专机我是做不到的。我也是个汽车迷，但这是我的私事。我从不开保时捷或法拉利来上班，将来也绝不会。”

Tucci 提到客户时所说的话表明，首席执行官不应该只关注公司内部。他的日常工作向整个公司表明，与过去三四年里公司内部所有变革相比，外部市场才是真正重要的。“我有40%到50%的时间是与客户在一起的。如果这个比例超过50%，我就无法有效担负起运营职责；但如果低于40%，我就会感觉与外界失去联系。出差时，我会尽量把拜访客户与会见员工结合起来。

“我希望做到平易近人，如果员工要见我并且愿意等待的话，他们总能见到我。我回复所有发给我的电子邮件，每天都有120封到130封，不过前提是简明扼要。几段叙述某人遇到困扰的文字和一封六页长的书信可不一样。我经常将人们对公司的意见与大家分享；当然，如果来信者希望保密，我也会尊重他们的意愿。这些小事在变革过程中至关重要。”