为了释放潜在的价值，企业组织往往会对自己进行重新设计。通常，它们会对新设计的组织形式予以高度关注，但根据我们的经验，它们对如何使规划实际上得以实现的关注度却远远不够——尽管只有成功实现的重新设计才会产生价值。麦肯锡最近的一次调查考察了高管们对成功和不成功的执行结果所列举的各种原因，以及在列出这些原因时，对组织转型为何很少获得成功提供的一组解释¹。本次调查询问受访者：企业组织为何要重新设计，它们面临哪些挑战，为了实现重新设计，它们采用了什么策略，以及这种重新设计及其执行如何影响员工士气和股东价值。

虽然大多数上市公司的受访高管都表示，他们的重新设计增加了股东价值，但只有很少一部分受访高管——仅占曾经历过重新设计的受访高管的8%——表示，他们的努力增加了价值，按时完成了转型，并充分满足了自己的业务目标。与其他受访高管相比，这些组织的高管更有可能表示，实现其重新设计只花费了6个月或更短的时间，而且他们的组织尽可能加快了实施步伐——与经常被引用的名言“理想的变革是渐进式变革”正好相反。他们还表示，自己的重新设计战略专注于转变思维方式，以及关注新的组织模式将如何运作，而不仅仅是它看起来如何，他们还报告了执行程序，包括一项明确的沟通计划，以及确保支持系统能反映这种变革的努力。值得注意的是，与其他受访高管相比，这些高管还更有可能表示，这种重新设计提高了员工的士气——即使是在短期内，这就表明，这些策略帮助他们的组织克服了员工精力分散和士气低落的问题，这是为了实现成功的变革，高管们最经常提到的两种挑战。