企业可以通过应用一些常识，并关注在有些领域（如成人学习领域）众所周知的一些做法，来改进其培训计划的内容。然而，我们发现，由于这些做法往往浅显明了，以至于一些高管不愿费心去反复认真考虑它们，或对照它们衡量培训的绩效，结果，使得培训计划偏离了最佳做法，甚至还没有人意识到这一点。根据我们的经验，有5种简单明了的技巧可以提供帮助：

• 许多培训计划根据“我们希望员工知道的事情”，而不是“我们希望看到的行为”来定义自己的成功标准。有意识地关注后一个目标，可以帮助培训计划制定者选择更恰当的培训内容，并用培训后的效果来衡量培训是否成功。
• 只注重职能性技能（例如：销售技巧、客户细分，或产权总成本分析）的培训是一种错误做法。虽然这些“硬”技能也很重要，但为了使变革能够持续下去，往往需要一些“软”技能（如综合领导力、变革管理能力或沟通能力）。采用最佳做法的培训计划可以将这些软技能了无痕迹地交织在其中。
• 如果能运用新掌握的技能来解决实际问题，成人学习就能获得最佳效果。然而，一些培训计划严重依赖于讲课，依赖于角色扮演以及“战争游戏”。这些方法充其量可以增加参训者对一些重要概念的了解，但它们通常无法传授任何实际技能。主动学习才是成功之道：出色的培训计划鼓励参训者在真实生活环境中练习新的技能，或在计划中纳入一些目标，要求参训学员在培养自己技能的同时，能够显著改进组织的绩效。
• 由于参训者在背景、经历和知识上常见的多样性，很难为每一个参训学员都创造一个有意义的学习体验。许多企业通过制定专门的职位与任期培训计划来解决这一问题，但由于个人不同的长处和短处，即便是这些具体的培训计划也可能难以达到目的。此外，许多培训计划利用宝贵的个人培训时间，来传授一些基础知识，而对于许多参训者来说，这些知识往往过于简单。在这种情况下，“大规模定制”通常意味着，利用技术来帮助学习者定制培训的重点以及自己的课程水平，但也可以包括一些策略，如允许不同的学员选择不同层次的培训内容，或让他们参与设计自己的培训课程，允许员工在网上学习基础知识，确保各个员工群体都有亲自参加培训的平等机会，并使企业能够将个人培训的重点集中在对提高业务绩效最重要的技能上。
• 最明显的技能差距往往出现在组织内部一些孤立部门中，而且企业也理所当然地将培训力量集中在他们身上。但是，千万不要忽视培训对企业其他部门的员工将会产生何种影响。例如，有一家企业希望提高自己的产权总成本分析能力，因此对其采购部门进行了这些技能的培训。在开始使用这些技能后，采购人员可能很快就会面临来自其他部门同事的阻力，因为这些部门受到了采购部门决策（比如说，从一个供应商更换到另一个供应商）的影响，而同事们并不了解采购人员为什么要改变工作方式，或如何去适应这些变革。

为了有助于解决此类问题，必须对从相关部门中选出的员工进行补充技能的再培训。在一项采购计划中，这可能意味着，向产品开发人员以及为新产品寻找供应商的员工传授如何进行产权总成本分析，从而使他们能够制定适合新的采购策略的规范。变革可以不断深入，直至改变新产品的开发，或推出适合新的采购制度的流程。这种整体性的方法有助于设定适当的期望值，并使全体员工的表现符合新的行为规范。