欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2009年11月
公共关系专家Richard Edelman探讨企业商誉和公众信任度的新格局。
2009年10月
美国对外关系理事会主席谈政府与企业之间的新关系。
2009年8月
企业现在就应该为Web 2.0 发展为 Web 3.0做好准备。
2009年7月
亚洲各国政府所扮演的角色在不断扩大和变化，因此，它们必须提高执政能力与绩效。
这是反思金融危机意义系列专访之三，也是最后一部分。Richard Rumelt教授和麦肯锡的Lowell Bryan反思了随着价值在各经济部门内以及经济部门之间的转移而出现的战略机遇。
本对话为金融危机反思三部曲中的第二部分。Richard Rumelt教授和麦肯锡的Lowell Bryan 讨论了经济的走向、企业的前景和工人的未来，表达了他们的惊诧、忐忑、忧虑和对最佳、最糟对策的定义。
2009年6月
两位商业战略学家讨论了风险的性质、业绩评测体系的有效性、以及正确处理公司治理与激励措施的难度等问题。
要设计制造网络就必然要设计并管理创新和技术知识的传播，不仅要确定所要制造的产品和生产地点，而且还要组织由此产生的物流。
2009年4月
科学发明和突破性技术产生于何处并不重要——对于国家的繁荣来说，重要的事情是谁能将这些发明和技术商业化。美国在这种竞赛中并不落后。
人造系统（如经济体系）的失灵与同样复杂的自然系统的运转失灵具有相似性，这为我们提供了耐人寻味的启示。
2009年1月
一种研究行业结构的新方法向我们揭示，即使最大的企业之间，也存在着巨大的不均衡。
纳西姆· 尼古拉斯· 塔勒布解释为什么某些事件并不因其罕见和难以预料就不重要。
麦肯锡顾问们和特约专家一起，从战略、金融、经济、监管、历史、地缘政治经济等领域，多角度、多方位、多视野地分析考察本次危机的影响和后果，探索具有实用意义的应对之策。点击阅读全辑。
即使在当前这种混乱时期，战略规划也并非一定是一项令人忧虑或徒劳无益的工作。
当企业在权衡是现在就进行战略投资，还是等到出现了经济复苏的明确迹象后再采取行动时，对于时机的选择至关重要。情景分析可以揭示行动过早或过迟的风险。
私募基金面临一个信用受限的世界，唯有适应才能生存发展。
中国富裕家庭的数量很快将会跃居全球第四。那些希望把握这个消费群体的商家必须了解他们与其他国家的富裕消费者有何不同，他们与中国的其他消费群体有什么区别，以及他们彼此之间又有何差异。
壳牌石油公司前首席执行官思考石油行业未来，并回顾多年职业生涯中的管理经验。
思科系统公司的首席执行官兼董事会主席探讨了分散型管理的方法和领导力问题，并对互联网技术的未来，以及经济低迷为具有战略头脑的企业提供的机遇发表了看法。
诺华公司的董事长兼首席执行官与大家分享他个人的管理和领导方法，并探讨了医疗改革、经济低迷以及高管薪酬等问题。
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尽管国家大规模干预经济在全世界大行其道，而许多企业领导和投资者的所作所为看起来却好像全球化模式仍居主导地位。这其实是个错误。
2009年5月
大多数变革计划都以失败而告终，但是，通过考虑这些关于员工如何看待他们所处的环境，以及如何选择行动方式的洞见（尽管这些洞见与直觉相悖），就能够大大提高变革成功的几率。
本文改编自 Hayagreeva Rao 的著作，他在文中解释了激进分子对于决定新市场、新产品和新服务的成败所发挥的作用。
对于懂得如何利用 Web 2.0 的企业来说，这些工具为它们带来了大量机会。
在一系列互动演示中，麦肯锡公司前资深董事 Kevin Coyne描述了在创造和交付产品的过程中，公司如何使用业务系统去评估每一个阶段的决策选择。通过步步与公司的价值主张校准，方可制定出真正一体的业务战略。
作为系列互动介绍的内容之一，麦肯锡资深董事Rob Latoff提供了关于行业成本曲线的洞见，该曲线已成为了解定价原理的商学院经典。通过运用规范和一组实用的定义，该框架可被应用于真实世界的竞争性市场。
“我并不是说我们就像毕加索。完全不是。我们只是简单而谦卑的协调人。但是我想说的是，与我们合作的所有设计师都像是小毕加索：他们的创造过程始于直觉而不是市场研究。”——阿列希
一个由三部分组成的多媒体专题片探讨了设计公司阿列希是如何管理创新的——从与合作者共事，到设计方面的制约如何有助于产品设计，再到新创造潜力的评估。
阿尔贝托·阿列希是一家家族式传统设计公司的总裁，他畅谈了如何在数十年间保持创新，以及企业为何应勇于冒险。
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