欢迎光临 《麦肯锡季刊》中文网。本刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。
2009年10月
要设计制造网络就必然要设计并管理创新和技术知识的传播，不仅要确定所要制造的产品和生产地点，而且还要组织由此产生的物流。
2009年8月
企业现在就应该为Web 2.0 发展为 Web 3.0做好准备。
用来激励创新的奖励有所增加。慈善家以及公共和私营部门中的参与者，必须懂得如何最有效地加以运用。
2009年4月
科学发明和突破性技术产生于何处并不重要——对于国家的繁荣来说，重要的事情是谁能将这些发明和技术商业化。美国在这种竞赛中并不落后。
一个由三部分组成的多媒体专题片探讨了设计公司阿列希是如何管理创新的——从与合作者共事，到设计方面的制约如何有助于产品设计，再到新创造潜力的评估。
阿尔贝托·阿列希是一家家族式传统设计公司的总裁，他畅谈了如何在数十年间保持创新，以及企业为何应勇于冒险。
2009年5月
本文改编自 Hayagreeva Rao 的著作，他在文中解释了激进分子对于决定新市场、新产品和新服务的成败所发挥的作用。
2009年1月
从历史经验来看，即使是最严重的经济衰退期，也能够为有资金、有想法的企业提供巨大的机会。
2009年2月
谷歌公司的首席经济学家认为，在应用网络的组织中，高管们需要更敏锐地领悟技术如何使创新能够成功。
经济衰退时期全面削减研发费用并非明智之举。企业应该利用研发来提高自己的竞争力。
麦肯锡的最新一次全球调查表明，企业对自己应用多种指标评估创新组合的情况总体上感到满意——尽管有许多研究结果表明，他们不应该如此乐观。从创新中获得了最高回报的企业的确很好地应用了评估指标；这些组织对创新的评估往往比其他组织更为全面。
2009年3月
身为作家兼技术高管的Judy Estrin认为，我们正在依靠前人的研究成果生存，需要培育新的创新种子。
盖瑞·哈摩尔（Gary Hamel）与管理实验室（The Management Lab）通过重新思考组织结构共同探讨如何提高绩效。
2008年11月
一项“拯救10万条生命”的活动的成功表明，使组织创新更为容易的努力能够带来可观的成效。
互联网将如何从本质上改变竞争、改变创新和改变公司运营。
Tim Brown的企业专门从事创新工作，他介绍了自己在职业生涯中获得的一些经验教训。
当消费者来到收银台前时，他们常常会将自己对生态环境友好的姿态抛诸脑后。在帮助愿意购买“绿色”产品的消费者践行诺言方面，企业可以大有作为。
《见微知著论增长》一书作者解释了为什么最佳的战略首先来自于对市场和产品机遇的精确的认识与把握。
2008年9月
Filippo Passerini 正在将后台业务带进董事会的议事日程。
2008年7月
通过企业和消费者组成的网上社区进行知识、产品及服务的创造仍处于起始阶段。它的前景尚不得而知。
2008年4月
激发动画设计人员的创造力与开发新产品创意或实现技术性突破有很多相通之处。
2008年1月
公司的董事长及前首席执行官解释参与式、开源合作模式的巨大力量。
麦肯锡调研揭示了高管对创新的远大抱负与他们的执行能力之间的巨大差距。组织结构和流程不是解决问题的良方。
2007年11月
管理大师C.K. Prahalad 分析了利用个体消费者帮助开发产品并创造诱人体验的技巧。
对新的管理模式的需求在不断增长，富有远见的企业高管必须对此作出回应。
一位战略领域的卓越人物对战略规划、多样化与专注以及首席执行官职责的思考。
2007年10月
高管们表示，创新非常重要，但他们的企业实现创新的方式却常常是非正式的，而且领导者对他们的创新决策缺乏信心。上层高管和其他专业人士都同意：最大的挑战是人才，但对于其原因却各持己见。尽管如此，高管们还是对改进创新的某些步骤取得了共识。
2007年2月
一个身经百战的硅谷首席执行官和首席执行官导师谈论他在高科技行业的多年从业经历。
2006年11月
一大堆“金科玉律”正在使消费品行业开发突破性产品的难度加大。改革已刻不容缓。
2006年4月
典型的大企业不能再单纯依靠自有资源。在超越自有资源方面，创新网络大有前途。
为了生存，企业必须既把握当前并又适应未来。但很少有企业能够做到两全其美。
2005年7月
诉讼不能代替战略。
2005年6月
全球化脚步的加快催生了新的市场和竞争对手，希望与恐惧并存。
2005年1月
西方企业对于新兴市场国家的看法过于狭隘。如果他们不小心，最终可能会沦为被动防守方，而非主动进攻方。
2004年12月
通过许可方式从外部获得知识产权的企业，不仅能开发出更好的产品，而且还能获得对知识产权市场更为深入的理解。
通过提高生产力和着重发展核心品牌，消费品行业已经获得了许多效益。与此同时，该行业的动态正在发生变化，接下来将是怎样一种情况呢？
2004年2月
面对价值型公司可能构成的挑战，公司将如何应对呢？
2009年11月
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