当通用汽车在1985年推出“土星”时，成立小型车事业部是该公司对市场热衷于日本品牌的一种回应。最初，消费者对宣称的所谓“新型汽车公司”相当接受，但其销售额在1994年达到顶峰之后就开始一路下滑。通用汽车对该部门进行重组，取消它的部分自主权，从而更好地发挥母公司的规模经济优势。2004年，通用汽车决定进一步投资30亿美元，让这一品牌重新焕发活力。但在小型车事业部成立21年并花费了数十亿美元之后，仍未实现盈利¹。同样，快速照相技术的先驱宝丽来 (Polaroid)，在上世纪80年代雇员规模达到万人以上，却未能在数码市场上找到自己的特定客户群。一系列裁员和重组最终导致它于2001年10月宣告破产。

上述案例说明了一个普遍的经营问题：勉强维持一项亏损业务的时间过长。在面临将要退出一个项目、一种业务或一个行业的预期时，即便有明显迹象表明是时候该退出了，企业高管往往还是会抓住不放。事实上，即使企业最终退出，推动力往往也是高层换血或爆发危机，比如信用评级的大幅下调......